기업의 인력채용의 어려움을 해결하고자 정부와 지자체에서는 MZ세대를 위해 다양한 지역주도형 청년일자리 사업을 실시하고 있지만, 한국형 위계 구조에 기초한 기업 지배구조와 기업문화는 MZ세대의 조기 퇴사를 부추기는 요인으로 작용하고 있다. 기성세대와 MZ세대의 건강한 공존이 단순한 세대교체의 의미를 넘어 4차 산업을 준비해야하는 기업의 입장에서는 반드시 이루어 내야하는 과제가 되었다.
기업은 MZ세대 직원이 조직에 적응하지 못하는 이유를 찾아보고, 이 문제를 해소해 나가는 연습을 시작해야 한다. MZ세대의 퇴사 율을 줄일 수 있는 조직문화 형성이 MZ세대 채용 율을 높이는 문제보다 선행되어야 한다는 의미이다.
먼저, 기성세대의 조직문화를 진단해 볼 필요가 있다. 현재 직장 내 다수를 차지하고 있는 기성세대가 유지해 오고 있는 조직문화를 진단함으로써 조직 상태를 먼저 이해할 필요가 있다. 기성세대 조직문화를 진단해 보았다면, 다음으로 MZ세대를 문화를 알아야 할 필요가 있다. 이미 기성세대는 지역주도형 청년일자리 사업을 통해 짧지만 강한 인상을 남긴 MZ세대들을 경험해 보았다. 그렇다면 MZ세대가 조직에서 무엇을 원하는지, 어떤 직무에서 어려움을 겪는지 등 조직에서 적응 할 수 없었던 이유를 기성세대는 누구보다 자세히 알고 있을 수 있다. MZ세대를 경험해본 세대로서 기성세대는 이미 이들을 파악했고, MZ세대와 더불어 성장하는 법을 찾아 낼 수 있다.
조직문화 진단도구는 경쟁가치모형(Competing Value Framework)으로 결과를 확인할 수 있는 Cameron & Quinn(1999)의 조직문화 평가도구(OCAI)를 사용하여 조직문화를 측정 후 수치의 의미를 시각적으로 살펴보고자 한다. 현재 기성세대가 느끼는 조직문화와 기성세대가 경험해본 MZ세대가 선호하는 조직문화로 나누어, 두세대의 문화적 차이를 확인하고, 효과적인 조직운영을 위한 문화유형을 실증적으로 분석해 보는데 의미가 있다. 또한, 조직문화에 변화를 이끌어 내야 할 대상자가 된 기성세대를 심층 인터뷰함으로써 그들이 경험한 MZ세대는 조직에서 어떤 모습이었는지 살펴보고, 동시에 경쟁가치모형(CVF))에서 도출된 문화 유형이 어떤 의미를 내포하고 있는지 심층 인터뷰 자료를 매칭시킴으로써 조직문화 진단에 대한 이해를 높이고자 한다.
이 연구의 분석 결과는 다음과 같다. 지배적 특성에 따른 조직문화 특성에서 기성세대 직원들이 지각하고 있는 현재의 조직문화는 위계지향문화의 특성을 나타내며, 기성세대가 경험한 MZ세대가 선호할 것 같은 조직문화는 시장지향문화이며, 두 세대 간 불일치도가 가장 높은 조직문화는 관계지향문화로 나타났다. 관리자 리더십에 따른 조직문화의 특성에서는 기성세대 직원들은 위계지향문화를 기성세대가 경험한 MZ세대가 선호할 것 같은 조직문화는 시장지향문화이며, 두 세대 간 불일치도가 가장 높은 조직문화는 시장지향문화로 나타났다. 구성원 관리방식에 대한 조직문화의 특성에서 기성세대 직원들이 지각하고 있는 현재의 조직문화는 관계지향문화로 나타났으며, 기성세대가 경험한 MZ세대가 선호할 것 같은 조직문화는 혁신지향문화이고, 두 세대 간 불일치도가 가장 높은 조직문화는 혁신지향문화이다. 조직 결속력에 대한 조직문화의 특성에서 기성세대 직원들은 위계지향문화의 특성을 보였으며, 기성세대가 경험한 MZ세대가 선호할 것 같은 조직문화로 혁신지향문화, 시장지향문화이며, 두 세대 간 불일치도가 가장 높은 조직문화 는 위계지향문화이다. 전략적 우선순위에 대한 조직문화의 특성에서 기성세대 직원들은 위계지향문화를 기성세대가 경험한 MZ세대가 선호할 것 같은 조직문화는 혁신지향문화로 나타났으며, 두 세대 간 격차가 가장 낮은 조직문화는 관계지향문화로 공통된 특성을 드러냈다. 성공에 대한 기준의 조직문화 특성은 기성세대 직원들은 위계지향문화를 기성세대가 경험한 MZ세대가 선호할 것 같은 조직문화로는 관계지향문화이며, 두 세대 간 격차가 가장 낮은 조직문화 또한 관계지향문화로 나타났다.
본 연구의 의의 및 시사점은 다음과 같다. 첫째, 기성세대와 MZ세대의 조직 문화 진단을 통해 세대 갈등 양상을 파악할 수 있다. 둘째, 조직문화 변화 범위를 조직에 적합한 범위로 세분화하여 설정 할 수 있다. 셋째, 조직적 차원에서 MZ세대와의 세대 갈등을 감소시킬 수 있는 가이드라인을 설정하는 데 유용한 자료로서 활용 될 수 있다. 넷째, 조직에서 MZ세대를 바라보는 기성세대의 시각에 대한 간접체험이 가능하다. 다섯째, 기성세대와 MZ세대의 조직문화 인식에 대한 차이를 인정하고 조직문화 발전의 다양성의 관점에서 성숙한 조직문화 발전으로 이끌어 낼 수 있다. 본 연구의 한계점과 향후 연구 방향을 다음과 같이 살펴보고자 한다. 첫째, 본 연구는 기성세대가 경험한 MZ세대의 입장에서 설문을 실시함으로써, 기성세대의 MZ세대 퇴사 사유를 생각해 보고자하는 자기반성적인 의미를 부여하였으나 한편으로는 기성세대가 지각한 MZ세대에 대한 명확성이 다소부족할 수 있다. 둘째, MZ세대와 문화 인식차를 극복하고 성공적으로 세대교체를 이루어 낸 기업의 사례를 연구해 볼 필요가 있다. 셋째, 설문의 대상자를 늘리고, 설문 횟수의 빈도를 높여 연구의 정확도를 높일 필요가 있다. 넷째, 조직문화 평가도구(OCAI) 진단 시 강제할당 방식을 활용하여 전체점수가 100점이 되도록 각 항목에 배분하였는데, 설문항목에 있어 점수를 주기 애매한 항목들에 대해 점수 배분에 대한 어려움이 있어 4가지 문화의 뚜렷한 구분으로 연결되지 못한 부분이 있었다. 마지막으로 생각이나 의견이 일치하는 부분을 통해 두세대 모두에게 시너지 효과로 작용할 수 있는 부분은 없었는지 공통점을 찾는 연구를 실시한다면 흥미로운 결과를 도출해 낼 수 있으리라 생각된다.